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    华为如何“洗脑”19万知识分子?
    时间:2020-08-19 14:39:21    来源:中国经济周刊    阅读:
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    《中国经济周刊》记者 邹松霖 | 北京报道

    近日,与“流量王”任正非、华为有关的两则消息接连火了。

    一则是在7月底,华为CEO任正非一行,3天内访问国内4所名校(复旦大学、上海交通大学、南京大学、东南大学),均提及校企合作、人才等话题。情况少见。

    一则是在8月初,在任正非发起的华为“天才少年”项目中,华中科技大学博士毕业生张霁拿到项目最高档年薪201万元,同时入选的同校学生姚婷斩获年薪156万。

    任正非与华为高层已经屡次在各场合表态要重视人才、要高薪揽才。对于任何组织,人都是最关键的因素,人才都是最宝贵的资源。

    真正的问题在于,何以华为能管好、用好这些人才、天才?

    华为如何“洗脑”19万知识分子?

    华为怎么“洗脑”19万名知识分子?

    2019年6月,任正非在华为EMT(经营管理团队)内部讲话时提到,“今年我们将从全世界招20-30名天才少年,明年我们还想从世界范围招进200-300名……”

    几百名天才挤在一起,怎么才能管好、用对?

    何况,华为要面对的又何止这几百名天才。

    三十余年来,支撑华为奇迹般崛起的,是华为遍布世界的19万名员工。这些员工的主体是拥有165种国籍的中高级知识分子(华为19万名员工中有4万多名外籍员工),他们大多是高端科学家、技术专家和其他方面的专才。

    众所周知,华为有着狼性文化、清教徒文化、美军文化等等,而知识型劳动者、知识分子天然地追求独立人格和自由精神,反叛偶像崇拜,对秩序抱有警惕。

    华为何以能在长达二三十年的时间里,做到让华为核心价值观深入人心,以至于达到“洗脑”19万知识型劳动者的程度?如何做到将19万人组织得井井有条,让个体最大程度地将其行为调整为和他人一样,调整到合乎组织文化范式、制度范式、行为范式,如同部队行军打仗一般?

    内行看门道,或许华为自己人更能解释清楚上述问题。

    华为公司顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛在新书《理念·制度·人》中尝试着给出了回答。

    在积淀20多年超近距离观察华为与任正非,历时8年专题研究,访谈华为几百位高管、基层主管和一线员工后,田涛一句话道破华为秘诀:

    “华为有高管,很直白地评价道,华为的成功,首先是分赃分的好。”

    没错,“分赃”!

    华为有多少副总裁?上千人、甚至四五千人

    田涛写道,在华为访谈了几百位高管和基层主管后,相当多的在任和离任高管都对华为的分配文化、分配制度有很正面的评价,对任正非的无私奉献印象深刻。

    “分赃”或分配,既要分利,更要分名。

    对于分利,无论是从华为千金散尽提揽人才的“天才少年”项目中,还是从任正非仅仅拥有华为1.14%股权的佳话中,都可得见。

    而分配名分,更是任正非的拿手“套路”,堪称一个值得研究的权力管理经典案例。

    田涛分析,知识型劳动者是一群有能力、有野心的特殊人。他们天然对权利有热情、有偏好。大学教育既赋予了他们能力要素,也同时让他们发育出了追求成长的雄心或者野心,还有要改变一点儿什么的掌控欲。

    华为如何满足、分配、驾驭、平衡知识型劳动者的权力诉求?

    田涛记录,在访谈华为一些老员工时,他们讲,老板任正非有一点想得很清楚,这些人不仅是为钱来的,也是为权而来。

    因此,华为构建了一个充分释放和开放权力的企业文化。任正非从一开始就把人权、财权、事权分解给了不同的人,分配给了那些刚进华为不久的年轻人。

    田涛举例,华为曾经的二把手郑宝用,在进入华为的第二年就被提拔为常务副总裁,时年仅27岁。华为当时的高管年龄大多在30岁以下。20多年前,田涛初识华为,经常碰到华为人给他递名片:华为公司副总裁或华为公司某某部副总裁。一年左右,田涛拿到的有副总裁头衔的名片就有几十个。后来,田涛才知道,这既是为了见客户的需求,也是为了提升员工的成就感。

    田涛曾经在几年前问过华为几位资深管理者,公司有副总裁头衔的人到底有多少?一位说,“不清楚,应该有上千人吧?”也有人甚至说最少有四五千人。

    华为发展到目前的成功已经证明,权力会“通货膨胀”这种担心是多余的。任正非要的就是到处将星闪耀、英雄“倍出”、人才“倍出”,而不是“辈出”。

    华为如何“洗脑”19万知识分子?

    当我们说全民学华为,我们要学什么?

    当然,十几万中高端知识精英能够作为一个整体,长期保持强大的战斗力和凝聚力,绝不会仅仅是因为华为把钱、权、名分好了。必定,同样重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动等。

    田涛分析,华为的人力激励制度,是一套关于财富分配的创新激励体系、一套关于权力分配的开放激励体系、一套关于荣誉与使命的传统又创新的激励体系,三者统一运作,缺了任何一环都会出问题。

    最近两年多来,华为在美国严重打压之下左冲右突,屡有奇袭表现,吸引全民关注,甚至有呼声号召“全民学华为”,那我们该学什么?

    学习华为的方向可以有很多,对产品的执着、对研发的重视投入、在国际化道路中披荆斩棘等等……不同行业,不同发展阶段的企业,不同组织都可以把华为当成一面镜子,照照自己。

    要想学好华为,或许需要回到这本新书的题目,通过理念、制度、人,去了解华为组织与文化的底层逻辑。

    华为如何“洗脑”19万知识分子?
    编辑:陈菲
     
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